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企业创新：选择“简单”的路更好走

有关创新的话题，人们已经谈了不少。实际上在几年前我们已经把创新这个题目跟大家分享了，问题的关键是我们如何更具体地、更踏实地，把创新的事情做出来。

我在跟很多客户和我的朋友谈创新的事情时，我的第一个建议是把创新从一还可以进行等速加载、等速位移的自动控制实验个想法变成找到一些切实的领域来做，我供求关系方面：因下游终端产品需求旺盛通常建议挑出在你的企业里最需要做的。你可以做产品创新，也可以做服务方面的创新，也可以做业务流程的创新，也可以做业务模式的创新管理文化方面的创新，当然政策跟社会的创新要留给政府来做，我们企业可以起到某种推动作用。

其中最主要的是，不要贪多，一开始最好先选定一两个领域来做，而不能所有的事情都做。

近期，IBM做了一个有关CEO的调查，在电脑螺丝全球访问700多个CEO，在中国地区访问了46个CEO，这些不是问卷的调查，而是我们咨询部门的合伙人亲自拜访CEO所问的问题。这里有五个观点可以跟大家分享。

第一，中国的企业目前认为他们最重要的首选还是产品跟服务的创新。他们认为通过产品跟服务的创新可提高市场价值、提高中国企业在全球供应链里的地位。

第二，中国企业家看到不能永远停留在产品的创新，而是开始需要组合拳了。所以他们认为要做的是业机床维修务模式的创新、高效率的营运，他们认为这两件事要跟服务、产品的创新一起来做。

第三，大家知道，创新这件事情要做，同时要把技术跟业务整合在一起，相辅相成，这样才能取得成功。

第四，他们知道创新需要有协作。在过去的一年里我跟很多CEO交谈过，他们已经了解到，创新需要跟更多的人一起合作。

最后，中国的企业家们认识到，创新归根到底是涉及到一个企业的灵魂、企业的文化跟企业的人才。以上这五个领域跟全球CEO他们告诉我的差别不大。差别较大的又是哪些指标呢？

调查的数据指标本身并不能说明什么，问题的关键是我们如何看待、解读这些数据，并从中发现我们创新的切入点。从这次调查看，中国的企业比较专注在组织上的结构、投资的管理、如何分拆业务，还是停留在如何改变组织（结构），今天要拆分哪些业务、明天又要买一些业务，这对温州他们来讲认为是重要的事情。但与此同时，有三个能力，中国本土每当我们坐到里面企业想都没有想过的，没有提过的，它们是——使用第三方的运营服务、本地外包、离岸外包。

由此可废油见，在创新的想法里，中国企业还是停留在“我要创新”，我要改变“我的组织”，我要改变“市场结构”，即决定哪些生意撇出去、要买哪些东西进来。而国外的CEO们则是比较平衡一点、多元化的看法。他们开始想到“我要不要别人来帮我做这个事情，让别人来帮我做运营，让别人来帮我做一部分工作。”

我个人的看法，如果要创新的话应该走简单的路。

第一要选定一条路来走。这条路我认为你不应该选我喜欢做什么、我希望做什么。而是要分析一下你的企业的竞争优势，在你的企业与别人之间，你可以建立的竞争优势在哪里？

第二，设计一条创新的路线图。比如说要竞争的话我的优点比别人多，接下来是如何设计创新路线图。在设计里一个很重要的环节是你有没有想通、有没有适当的资源、人才来帮你做这件事情，在这个时期要开始想要不要把外面的人拉进来帮你做事情。

第三，当你定下来做什么事情时就把它变成一件一件事情，每天定期地去追踪。我的建议是，CEO、高级领导追踪的事情不能交给别人去做。特别是你认为这些是你未来竞争方面最重要的事情，你要具体去抓。我本人在中国跟很多企业合作过，到最后成功与否其中很重要一点是领导有没有亲自抓。

最后是拓展协作的边界。在中国如果要做企业想要做的事情一定要协作，这个协作不一定是说跟外面的企业，同时还有自己公司里跨部门、跨地区协作。

讲到这里你有可能会发现，我讲的最后是有关管理创新的事情，跟管理一家公司所需要做的最重要的事情没有两样。实际上管理创新跟成功地管理一家公司已经分不开了。这是我的看法。

（作者：中国IT教父周伟焜，出生于中国湖南。1968年，毕业于香港大学并获电机工程学学士学位。同年，作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司。1995年7月，被任命为IBM中国公司有限公司董事长，同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁，负责IBM在中国大陆、香港和台湾地区的业务，2007年1月担任IBM大中华地区单车用铝量超过350 kg董事长。周伟焜还是IBM全球管理委员会成员，该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。）(end)

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